Ein Beitrag von Felix Hofmann

Auf die Frage, ob Innovation für die Zukunft eines Unternehmens wichtig ist, wird die Antwort vermutlich immer „Ja“ lauten – ganz gleich, wen man fragt, ob die Führungsebene oder die Mitarbeitenden. Doch wenn es darauf ankommt, wenn die Ressourcen für Innovation in Konkurrenz zu anderen The­men stehen, wenn man große Risiken eingehen und sich auf Neuland bewegen muss, dann schrecken viele zurück. Warum ist das so? 

Menschen sind seltsame, irrationale Wesen. Die meisten halten sich für schlauer und kreativer als sie tatsächlich sind, haben viele Ängste, die sie nur selten zugeben würden, denken kurzfristig, sind schlecht darin, eine einmal gefasste Meinung zu ändern, und noch schlechter darin, andere zum Umdenken zu bewegen. 

Für die Innovation in etablierten Organisationen ist diese „Unbeweglichkeit“ jedoch tragisch. Man liest viel von fehlender Risikokultur, organisatorischer Trägheit und den „Antikör­pern“, die radikale Innovation und damit das Innovationsmanagement verhindern. Kognitive Verzerrungen, Emotionen und fal­sche Kommunikation führen dazu, dass Mitarbeitende in Orga­nisationen nicht weit genug denken und oftmals feige handeln. Der Schlüssel für mehr Innova­tion ist oftmals ein Perspekti­venwechsel – ein Reframing.

Um von zukünftigen Veränderungen nicht überrascht zu werden, müssen sich viele Mitarbeitenden eines Unternehmens mit der Zukunft beschäftigen – gerade, weil es oftmals nicht klar ist, woher die nächste Veränderung kommen wird. Wie schafft man es also, eine Kultur zu entwickeln, in der sich die Mitarbeitenden mit der Zukunft auseinandersetzen? 

Für das Innovationsmanagement gibt es zwei Wege, um näher am Markt zu sein:

1. Jedes Mitglied der Unternehmensführung hat regelmäßigen Kundenkontakt, indem es mindestens ein paar Tage im Jahr im Kundenservice oder Sales arbeitet. Selbst Amazon-Gründer Bezos arbeitete oft im Customer Support, um direkt von den Kunden zu lernen.
2. Die Menschen mit Kundenkontakt, aber auch Mitarbeitende, die sich mit den neuesten Technologien beschäftigen, werden in den Innovationsprozess mit einbezogen.

Beide Wege können auch kombiniert werden.

Eine weitere Möglichkeit für Innovationsmanagement besteht darin, neue Geschäftsmöglichkeiten auf Basis ihrer bestehenden Assets zu entwickeln. Die Logik, die dahintersteckt, ist die einer Legokiste: Was können wir aus den Legosteinen, die wir bereits haben, sonst noch machen? Aber die wichtigere Frage ist: Wel­che Legosteine brauchen wir in der Zukunft? 

Die Canva-Gründerin Melanie Perkins macht regelmäßig mit ihrem Team eine Übung, bei der sie folgende Fragen ge­meinsam visualisieren:

• Wie wird die Welt in zehn Jahren aussehen?
• Wo möchten wir in zehn Jahren stehen?
• Wie würde Scheitern in zehn Jahren aussehen?
• Wie würde Erfolg in zehn Jahren aussehen?
• Welche „Legosteine“ brauchen wir, um in zehn Jahren erfolg­reich zu sein? 

Solche Gedankenexperimente sind wichtig, damit Menschen ihre kurzfristige Perspektive zumindest gelegentlich verlassen. Je mehr Mitarbeitende im Unternehmen über die Zukunft nachden­ken und je öfter sie das tun, desto eher entwickelt sich dank Innovationsmanagement eine Kul­tur des langfristigen Denkens.

Aber das Nachdenken über die Zukunft erzeugt Unsicherheit. Die Frage „Wie sieht die Welt in zehn Jahren aus?“ hilft, die Perspektive auf die Zukunft zu richten. Allerdings hat diese Zukunftsperspektive ein Problem: Eine Geschäftsleitung, die die ganze Zeit darüber spricht, dass die Zukunft ungewiss ist, erzeugt bei den Mitarbeitenden ein Gefühl der Angst. Wie lässt sich mit Innovationsmanagement eine Zukunftsorientierung etablieren und gleichzeitig das Gefühl von Unsicherheit und Unbehagen für die Mit­arbeitenden reduzieren?

Laut Jeff Bezos ist die wichtigere Frage, um langfristig zu denken: Was wird sich NICHT ändern?

Stellen Sie sich also die Frage: Was wird für unser Ge­schäft in zehn Jahren noch Gültigkeit haben? 

Nur eine Organisation, die sich aktiv mit den Herausforderungen der Zukunft beschäftigt, dabei die Kundenperspektive nicht verliert, und sich auch überlegt, was in der Zukunft gleich bleibt, denkt wirklich langfristig und innovativ.

Innovationsexperte, YouTuber und mehrfacher Gründer Felix Hofmann erklärt in diesem Buch, warum Führungskräfte, die für Innovation verantwortlich sind, meist kurzfristig denken und zu vorsichtig handeln.

Felix Hofmann

war sieben Jahre lang Geschäftsführer des BMI Labs, einem Spin-off der Universität St. Gallen, das Un­ternehmen bei der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle unter­stützt. Zuvor war er Mitgründer von PaperC, Deutschlands Start-up des Jahres 2009, einer Plattform für akademische E-Books, deren Co-CEO er vier Jahre lang war. 

Foto © Anna Pfeiffer

Stand: Oktober 2023